On a commencé à vraiment parler de santé mentale au travail en France dans les années 90, en particulier après la publication du livre de Marie-France Hirigoyen, Le harcèlement moral (1998). Les entreprises les plus progressistes ont mis en place des observatoires du stress dans les années 2000.

Aujourd’hui, et après l’impact de la pandémie, la santé mentale au travail est devenue un sujet presque ordinaire de comités exécutifs, de séminaires de management et de “plans d’action” corporate. Les entreprises multiplient les initiatives : programmes de bien-être, cellules d’écoute, coachs de résilience, méditation en ligne, journées sans mails.

Tout cela part d’une bonne intention. Mais comme souvent… le sujet est pris à l’envers. Le discours des entreprises se concentre sur le traitement des effets du mal être mental - mais pas sur ses origines.

La stratégie du pansement

Les entreprises soignent les symptômes parce que c’est plus visible, plus rapide, plus “marketable”. On installe une application de méditation, on lance une newsletter “bien-être”, on forme les managers à repérer les signaux faibles.

Mais tant que les conditions de travail restent les mêmes, ces mesures relèvent de la cosmétique. C’est beau, mais c’est tout. Un salarié qui croule sous les objectifs contradictoires, le reporting excessif et la pression d’un management nerveux ne sera pas sauvé par une séance de yoga à 13h.

Pourquoi on évite les véritables sujets

S’attaquer aux causes structurelles, c’est tout de suite plus complexe. Cela implique de questionner :

• La charge de travail réelle et le temps disponible pour bien faire,
• La qualité du management, parfois toxique ou simplement incompétent,
• Les modes de reconnaissance — financiers, symboliques, humains,
• Et plus largement, la culture de performance qui valorise l’urgence, l’hyperconnexion et le contrôle.

Ces sujets bousculent les équilibres internes, les egos, les habitudes. Alors les entreprises préfèrent parler de “bien-être”, plus consensuel.

Quand le management devient la source du stress

Dans beaucoup d’organisations, la principale cause de mal-être n’est pas la charge de travail, mais la manière dont elle est pilotée.

Les managers eux-mêmes, sous pression, deviennent des relais d’anxiété : micro-contrôle, instabilité, injonctions paradoxales.

Le véritable problème, c’est rarement la “résilience” des collaborateurs, mais la gestion du stress par la hiérarchie.

Un leader anxieux, impulsif ou incohérent contamine émotionnellement son environnement. À l’inverse, un leader stable, clair et juste agit comme un amortisseur psychique collectif.

La santé mentale comme enjeu de leadership

Traiter les causes, c’est reconnaître que la santé mentale au travail est un sujet de leadership, pas de bien-être.

Le rôle du dirigeant n’est pas d’organiser des ateliers de respiration, mais de créer un environnement de travail soutenable :

• Une vision claire, une stratégie partagée,
• Des priorités stables, ou dont les changements sont expliqués et pourquoi pas, débattus
• Des feedbacks individuels et collectifs honnêtes, et associés à des solutions,
• Une reconnaissance du travail réel (pas du bullshit bien packagé)
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Tant que les causes structurelles du stress restent intactes, les programmes de bien-être ressemblent à une tentative de colmater une fuite avec un pansement.

Et si vous en parliez avec Sam, cher CEO ? On ne parlera pas de méditation, mais de la manière dont vous cadrez le travail et fixez les priorités de vos équipes, du rythme auquel vous traitez les sujets de managers (ou de collaborateurs) incompétents ou toxiques, de comment vous reconnaissez le travail et les résultats. Moins confortable 😉mais plus efficace - comme souvent avec Sam.