Cette semaine, j’ai lu une publication de HBR France qui commente une étude américaine : Partnering Up (and Down): Examining When and Why People Prefer Collaborating with Higher Paid Peers (and Lower Paid Subordinates) (Schneider, Whillans & Chen, 2022).

Je suis allée rechercher (et lire 😅) le texte complet, que les “puristes” pourront lire aussi faisant une simple recherche.

J’ai lu pas mal d’articles ensuite qui en tiraient la conclusion : les salariés préfèrent travailler avec des collègues mieux payés qu’eux. Ce n’est pas du tout ce que dit l’étude en question !

Elle observe comment les individus choisissent avec qui collaborer au travail.

Et elle montre une dynamique simple, mais très éclairante sur nos organisations :

Lorsqu’un collègue est mieux payé, et que l’écart est perçu comme légitime, il est considéré comme un modèle, une ressource. On travaille volontiers avec lui.

Mais si l’écart est perçu comme arbitraire (injuste, politique, copinage…), ce collègue devient un point de comparaison, et ce sont la méfiance et le retrait qui s’installent.

Nous le savons tous, l’argent n’est pas qu’une rémunération. C’est un signal.

Et ce signal devient central à l’heure où la transparence des salaires va s’imposer, en France, dans le cadre de la transposition de la directive européenne. À partir de 2026, les collaborateurs auront accès à des données beaucoup plus précises sur les rémunérations.

Niveler les rémunérations n’est pas la solution

On voit déjà émerger une tentation dans plusieurs organisations :“la transparence arrive, alignons, lissons, harmonisons, pour ne pas créer de tension.”

Ce réflexe est bien sûr compréhensible, mais il est d’après moi dangereux, avec des risques évidents de découragement de la performance et de l’expertise, et de “fonctionnarisation” des entreprises.

En effet, égalité et équité ne sont pas synonymes.

L’égalité consiste à donner la même chose à tout le monde.

L’équité consiste à donner ce qui est juste, au regard :

• de la contribution,
• de la responsabilité,
• du niveau d’expertise,
• de l’impact sur le collectif,
• de l’impact sur le chiffre d’affaire et la marge,
• et de la rareté du rôle.

La transparence n’impose pas l’égalité.

Elle impose la cohérence.

Ce que les équipes veulent comprendre, ce n’est pas “combien”, mais pourquoi.

Le CEO, et idéalement son comité de direction avec lui, doivent s’impliquer dans les réponses à ces questions :

• Connaissons-nous les écarts de salaire dans nos équipes?
• Comment les assumons-nous ?
• Sommes-nous prêts à les expliquer?
• Que souhaitons-nous valoriser avant tout : l’ancienneté, la loyauté, l’expertise, la performance, les qualités relationnelles, l’impact sur les résultats de l’entreprise?

Bref, le sujet de la transparence des rémunérations n’est pas “qui gagne combien” mais “savons-nous expliquer ce que nous payons, pourquoi, et selon quels critères ?”

On en reparlera dans la newsletter de Better Ask Sam.

Bon dimanche !